百人社第71期话题研讨

精彩内容呈现

马东：

首先，项目经理应了解这种要求的合理性和必要性，如果甲方确实有充分和充足的需要，再进行如下工作：

1.组织项目团队认真分析赶工的可行性，如果可行，详细列出赶工所需的所有先决条件；

2.列出赶工过程中乙方应提供的必要支持，比如所需资料的提供，进度款，往来文件的批复等；

3.必要的商务谈判是需要的，甲方虽然提出不增加成本，但应该可以从甲方获得额外的倾斜和补偿，比如再有项目，优先考虑等。

刘世强：

1、客户的任何需求提出都首先要在团队内部讨论评估；2、根据团队评估的结果和影响决定是否执行变更流程，以及什么层次的变更流程；3、变更批准后修改进度基线，修改相关过程文档；4执行；

压缩工期就两种方式，赶工和快速跟进；赶工就是金钱换时间；快速跟进会增加项目的风险，风险会带来成本。所以，不增加成本的工期压缩不存在。

客户提出压缩工期无非两种情况，一种是他们收到外界环境的制约，要通过压缩工期来保证市场的成功；另一种是他们对当前的进度不满意（这种情况一般在合同里没有体现）；项目经理要及时了解客户的具体情况，提前做好应对

Zling：

1.和项目组内部沟通，确认，评估压缩工期对项目的影响以及风险。出局方案后，和客户说明，最好将不可预知的风险转移。如果可行，让其走系统变更。

2.另外压缩工期，必须给点补偿，让商务和客户沟通，咋得也得给点赶工费啥的

1、加钱或加人

2、缩小范围

3、降低质量

要不你就找别人吧，要不我划不来，咋得都得双赢么，我这边吃点亏，其他项目给我找补点也行，凡是商量商量。要不我就外包，转移风险。 

Doom刘政：

1、向甲方提出赶工的需求，当然任何项目都希望尽快成功，在原先计划前提下分析为什么要赶工？  2、团队及领导决策，分析列出当前可加速完成的子项。3、针对可加速的子项具体进行实施计划，周期性回顾总结。

青葵：

1.先别急着答应或者不答应客户提的需求。2.确认压缩工期的原因，出于什么样的想法要做这个事情。3.明确客户的出发点，需求后，项目组内部进行讨论分析，确认可行性，风险，成本，影响。4.告知商务前因后果：客户的出发点，需求，以及项目组的分析结果。5同商务，客户一起召开会议，说明压缩工期的可行性，风险，影响。并给出合理化的建议。涉及资金，人力成本等问题，交由商务谈判。6.根据会议结果，让客户签字盖章。再执行。

薇：

压缩工期，会带来后续一系列的问题，项目经理是否能及时有效的应对，也是关键所在。首先，还是必须要清楚了解，为什么客户在项目启动会，强烈要求压缩工期，是否存在商量的余地。如果没有，但是否有其它相应的缓解方法，例如减少项目范围，或增加资金投入。

南昆先生：

客户要求压工期基本上都有，通常我这么应对：

1.报初始计划时就留好buffer

2.压工期就列计划变更的风险和客户谈判

3.上升公司内部协调资源

风起云飞：

1，了解压缩工期背后的原因，看变更是否必要，有无其他方法；2，必须接受的请走变更流程，双方主要干系人确认；3，重新梳理待办事项，确认需求范围和优先级，并得到客户确认；4，按照实际情况看是否可以申请加人加资源，或者加班来赶进度。

惟勤信息-酒小涛：

首先关注客户要求压缩工期的真实诉求，是上级要求还是为了匹配其他系统上线；然后根据不同原因，具体分析，评估可行性；第三，或者减需求，或者加资源，赶工期，不管如何都要走变更流程。

陆渭：

最近就遇到一个这样的，一般先确认项目能否在不增加成本情况下能否压缩，不行的话就得确认压缩可行程度和涉及成本和风险了，确认好后跟他们沟通。当然后续这些真的得看对方性格了。

外部客户还好，内部的一些领导压力真的有点不好受。

王宇飞：

一般作为产品经理的话都会尽所能去满足客户需求，或者先答应下来，再协调内部资源，如果内部反对声音比较大，需要去和客户谈，PM最大的作用就是将双方粘合在一起，而不是非要针锋相对。

太多的人不理解PM就是因为他们把PM当成商务来使用，这就让PM很难办了。

明：

先看工期是不是可以谈，压缩也不能太狠，要不可能会影响质量，告知客户风险。

看客户是不是长期合作能共赢的，甲方是很优质的客户，那就申请加资源加班干。一般的客户那就谈需求，把客户关注的核心需求先上线。

左：

原则是以签订的合同为依据，尽量不动合同的内容和客户谈

如果客户必须要压缩工期，那就调整开发周期，以客户需求为优先以分期方式和客户谈

如果客户不同意调整开发周期，那就砍需求和客户谈，但这样公司利润也就低了

如果真遇到客大欺主的情况，那公司就要考虑做与不做了。

LEO:

我们是汽车行业，如果压压周期，一般导致阶段性的目标无法完全达成，而只能让步接收，首先顾客要认可让步接收，另外如果涉及到成本增加，会让商务去谈。@陆渭 还有就是您说的顾客直接先公司领导，公司领导评自己的判断就说这周期怎么完不成嘛，这么简单。但是领导往往只考虑单独的项目，每个项目都按照没有任何浮动时间来排，而又不可能每个项目都是专职人员，唉，一言难尽呀

青云小轩：

项目启动后客户要求压缩工期，先以签订好的技术协议为基础，对客户要求进行书面上的阐述：因果关系。如果缩短工期，我放将增加成本，及提出变更申请，提交项目管理层批准是否可行，一旦签了变更申请那就是商务的事情了，由商务和他们扯皮去吧。

徐勤伟：

根据客户提出具体要求，内部先评估质量、成本等影响。确认后再与客户沟通，同时借此情况了解客户内部相关干系人及相关项目背景、细节，最终项目让客户满意。

火星：

如果客户提出压缩工期，先内部评估客户要求的合理性，能达成的程度，了解清楚客户突然要求压缩的原因，因势利导。如果必须要达成客户节点，激进计划的可达成程度及需要满足的条件，比如缩减范围，降低验收标准，心中有数后列出明确的风险再和客户洽谈，洽谈要先能说服自己，毕竟客户也是有专家团队的，谈判总是会妥协的，一般进度总还是会提前一些，蚊子再小也是肉，让客户看到态度很重要，会有助于客户满意度的提升的。

Sweet Smile Flower:

先与甲方沟通，确定具体压缩交期的时间点，看看能不能要压缩工期的加急费用，再根据这个时间点找内部领导要人，说明项目关键需求，要是有加急费的话人员增加还好些。

以梦为马：

一般谈工期都留有余地，如果甲方压缩工期太多，先考虑与甲方谈判宽限时间宽限时间或者增加费用，同时两手准备，评估风险跟己方领导汇报情况申请资源支持，加班是最后的选择。

董学稳：

客户绝对不会平白无故的压缩工期的，PMP中针对压缩工期就两种解决方式，一是赶工，搞得乙方干活的人和拿命换钱一样，二是快速跟进，质量都不好保障，质量不合格，后期运维成本更高，要考虑项目整体成本，把厉害关系说明白，如果仅仅是客户的领导觉得时间太长或者是客户想在领导面前表现，可以针对痛点做出亮点，让客户看到成果，增加客户对项目的信心。

Ray 张PM：

看阶段，还没有具体施工计划，无成本的话，配合就是了。如果有具体施工计划，有难度的话。那就需要走变更流程，明确相关变更发起方，发起原因，评估各部门配合，调整质量，成本，项目范围。

Dodo:

1.了解需求：了解客户需要压缩周期的原因是什么？

1)真实软需求：例如有重要的会议/展示，可以考虑用DEMO实现。

2)真实硬需求：仅实现主要功能，把其他功能往后推。

3)要求快又好的：堆钱堆人，钱能解决一切。

4)只是随便一句的：那就随便回应他一句！

2.确定需求并评估：所有的需求变动、进度变动均需要评估

3. 选取最优解决方案：有些东西不一定要自己开发，能否去拼接第三方？

晓彤：

了解要求压缩工期的原因（出于快速交付占领市场的目的，梳理出最小闭环产品，此时质量可以有所降低；出于对某些重要功能想尽快上线的目的。此时可以压缩范围；等等），想达到的目的。

然后给出几种解决方案，各自的优缺点（可能存在的需求范围减少、质量问题等）

何平：

客户要求压缩工期无可厚非，建议客观回应客户，并给项目留下一定的风险缓冲或工期储备。

1、解释原计划工期的合理性；

2、分析关键路径、关键资源；

3、解释缩短工期的风险，成本，重点是成本；

4、解释压缩工期所需的准备周期，解释一下边际效应。

5、友好洽商赶工费，撸起袖子干吧。

李勇：

从客户的问题出发，讨论如何解决客户的问题，如果是配合其他系统上线，可以先提供服务接口，如果是向领导汇报，是不是主要功能体现了就行，搞定客户的问题是主要的，可能客户没那么在意一定要压缩工期。

任何合理的要求，都是有客户的痛点，重要的是搞清楚源头，客户压缩工期的意义在哪里？因为临时事件，或者领导压力。分析清楚客户最初的需求，才好对症下药。我一般的套路：即时反馈和追加反馈，即时反馈：1，了解客户压缩工期的原始需求，说明原有计划工期的意义合理性。2，举例说明同类型的项目，成功的案例，工期是多久，质量如何。追加反馈：1，按客户的具体需要，制定几种方案（优先级，应急临时功能）2，说明压缩工期的风险影响（质量，第三方配合）。3，一定要客户正式确认压缩工期的方案和可能造成的影响。4，内部消化加班。

暖暖爸：

【项目启动后客户要求压缩工期，该如何处理？】

一、背景剖析

1、压缩目的：应对环境变化？满足领导要求？提升个人业绩？其他目的？

2、制约条件：其他部门要求？合规流程制约？关联系统配合？IT架构制约？其他条件？

二、谈判交换

1、范围缩减

2、分批投产

三、关键路径

1、识别关键路径（包含客户方的活动）

2、判断关键路径的活动是否可压缩

3、压缩后重新执行1和2

四、风险提示

1、制约条件的风险，重点是客户方需要搞定的内容

2、质量风险，例如测试不充分

3、投资变更风险

4、进度风险，例如采购设备不到位

五、计划调整

1、调整一版总体计划（含客户方的活动）

2、相关方确认活动安排合理性

六、会议决策

1、开会决定是否压缩

2、会议内容要包括上述五方面内容

3、落地会议纪要

七、计划变更流程

1、执行计划变更流程（如有）

2、通知相关方（含客户方和实施方以及其他参与方的领导）

八、更新项目材料

1、项目范围说明书、需求跟踪矩阵等

2、更新项目计划

3、记录变更活动

4、其他项目材料

还有一个方面需要关注，题目上提到了“项目启动后”，并没有提到项目所处阶段。

按瀑布式为例，我认为如果在需求、设计阶段提出要求，可压缩的范围比较大，这时候千万不要把加班计算在内，加班是为了应对未来的进度风险的。

如果在编码阶段，可适当的增加资源，并提前准备测试环境、数据、方案、案例等内容，压缩准备时间

如果在测试阶段，压缩范围比较小，进度风险相对小，这时候调整计划，可适当增加加班时间的排期，来赶工

我觉得客户要求压缩工期，未必是坏事：

1、可能减少成本，因为计划本身就是有水分的，少一段时间的资源投入反而节约了成本；

2、计划细化，提高并行范围，活动细分时就可能有可提前的活动了

3、降低资源闲置率，项目上可能有专业性的人员，在工作不相干的时候又怕资源释放后收不回来，这样可以有那些可以提前的任务分配出去

4、减少资源惰性，原本5天的工作压缩到3天，有时候一样可以完成的

5、提高客户粘性，压缩工期可能是客户不得已而为之的要求，这样在允许范围内满足客户，可以提高客户满意度，留下人情债

6、增加新项目机会，如果范围缩减，那么缩减部分可以打包形成新的合同，反而增加收入。

整个过程中，还需要注意几点：

1、拉客户下水

2、相关方知晓

3、方案、决策等留痕

4、满足制度、流程要求

我也是来学习的，希望大家多指导和批评。

我再提一个方面，既然客户提出来要求了，就一定要沟通，沟通时还需要注意方式方法：

1、第一个问题要问为什么要这么做，而不是想怎么做，从原因抓痛点

2、让专业的人做专业的事，PM的主要技能是管理，管理之外的事量力而行，否则很容易被客户用专业套路进去

3、困难和风险适度的放大，一定要适度

4、沟通的结果要落地，并发给客户确认

5、提醒客户沟通的结果要给领导汇报，防止客户思维无限发散

6、最后再谈费用的事，客户很忌讳一上来就谈钱的，用方案捆绑客户后，谈钱就容易了

Zling:

1.和项目组内部沟通，确认，评估压缩工期对项目的影响以及风险。出局方案后，和客户说明，最好将不可预知的风险转移。如果可行，让其走系统变更。

2.另外压缩工期，必须给点补偿，让商务和客户沟通，咋得也得给点赶工费啥的

晴天：

启动后压缩工期说明很急啊，所以还是问问原因是第一步，然后确认范围和成本是否不变，如果不变的话那就是看关键路径上的任务是否能加急了，如果不能加急并且打不到客户压缩工期的目的。那更改范围或者增加成本是不可避免的。

嘴角上扬&笑着说悲伤：

项目启动后客户要求压缩工期

1 内部先评估 压缩工期现不现实，可行性高不高，后续影响利弊

2 可行性高，那就看会不会发生额外费用，后续不利影响会不会很大，可不可控

3 不发生额外费用，可执行，后续不利影响不大，可控制，那就制作方案一二三

4 把分析的费用 执行性 后续影响 不利影响控制方法等等整理发送给客户 让他们自己做决定，然后照做，留证据。