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【百人社】如何做好项目收尾验收工作?

任性小编 1个月以前

百人社第66期话题研讨

精彩内容呈现


 

杜艳玲:

 

1.提前确认交付物清单与验收标准。在合同或项目章程/需求说明书中约定可交付物,过程中对阶段性输出进行编制整理确认,验收前根据可交付物进行再次确认。

2.根据原始需求及变更对可交付物进行审查确认并及时做好调整。

 

张涛:

 

项目越临近结束,客户越紧张。一个是担心功能是不是真的符合要求,再一个是担心后面有问题能不能及时的解决。

三个操:一实一虚一承诺。一实指的是实实在在把工作给做好,检查合同,保证合同要求的全部做完;

一虚就是做好一些看不见的工作,比如说文档、培训;

一承诺,就是多给客户拍胸脯,保证以后有问题都能得到及时解决。

举例子说,就像男人找老婆:首先要能挣钱,其次要会浪漫,第三是嘴巴甜。

 

Joanna:

 

1、参见合同和产品验收计划与客户签订协议-表明合同规定的所有交付工件已经完成且满足要求。

2、对项目财务进行结算,确保收到所有付款和履行对所有供应商的支付。

3、归档保存所有项目文档和记录。

4、重新分配剩余项目人员,让项目人员平稳顺利的过渡到其它项目。

 

DK:

 

在项目初期有签订相关技术协议,根据技术协议和客户确认验收标准,然后验收跟进标准验收。功能先达到,至于使用一定得靠后期维护,然后再公关验收。

 

她来听我的演唱会:

 

1、项目资料归档

2、经验教训积累

3、风险、问题点清单归档

4、收尾总结、反思、展望未来

 

Jeffrey:

 

1.预检查可交付成果以及是否满足需求和范围基准

2.规划验收活动(5W1H思维规划)

3.重新回顾相关方利息需求

 

旅程:

 

1.收集项目或阶段记录;

2.审计项目成败;

3.管理知识分享和传递;

4.总结经验教训;

5.存档项目信息以供组织未来使用。

6.为向下一个阶段,或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

7.收集关于改进或更新组织政策和程序的建议,并将它们发送给相应的组织部门。

8.评估相关方的满意程度。

 

just soso:

 

题目写的收尾验收工作,我的理解是先准备验收资料,纸质版如项目阶段性文档装订成册,软件测试报告以及安全测试报告一并装订,以备评委和甲方等翻阅;准备验收工作报告ppt,验收如需演示系统,提前做好准备。收尾工作:将验收所有文档归档,对项目整体做总结等。

 

A.王吉彪

 

前期一定要让项目关键人实时参与项目关键阶段,每个阶段对项目成果做好相应确认,也要控制好变更,最终评审验收就会好很多。

 

瑞:

 

我们是公司内部客服部门验收,验收合格后发货,客户端运行对比数据,这段时间一般是客服和研发调试人员一起跟踪,验证ok后,公司内部各部门评审,转产

 

左左:

 

正规的,尤其是政府项目

合同最后都会有验收指标

只要项目符合验收指标,一般都能交活

关键还是在甲方

如果公司公关到位了,那么一切顺利

如果欠妥或者和甲方闹矛盾了,那就有的受了

 

分包也是一样

每个分包,都会有独立的合同

不管是和甲方还是二甲方...

首先做好自己合同内的工作

其他的那就是商务的事儿

 

星空下的尘埃:

 

验收前,将问题清单列好,根据合同约定,一条条跟相关责任人确认清楚签字确认完成。如果还有问题,就列清楚签字确认,确保问题结束后验收。总之认单不认人,一定要催着甲方,让他们没太多时间去给你挑刺,有的项目经理做事比较拖拉,验收提上日程了,不尽快推进,客户用着用着又发现问题了,导致验收又推迟。

 

验收后发现的问题那也是验收后了,不影响我项目进度,所以验收一定要给客户灌输,验收不代表项目的完结。有的客户就是怕验收后有问题不肯处理,所以拖延。

 

原则上是售后了,但是你是为甲方服务的,不是说项目结束我就不鸟你了,这样搞的话就甭想二期而且口碑也坏了。验收后真有问题,就看问题是合同内的问题还是合同外的问题了,合同内的最好还是处理下,合同外的就谈二期嘛。我是做软件这块的,不晓得其他行业的是不是这样。

 

我们这验收后客户是转售后,然后客户有服务范围内的问题能处理就售后处理,不能处理就转项目协助。

 

有第三方验收,或者专家组验收那种一般都是完全看合同条款来验收的,验收出问题就把问题列清楚让甲方和验收组签字确认,搞定这些问题就好了,一般只要你项目不是做的太烂,不会有多少问题的。

 

青云小轩:

 

验收,首先准备好相关资料,验收报告,项目总结汇报,项目各功能实现状况及签字确认!项目截止目前问题处理状况!

最后遗留问题如何处理!

通知项目委员会及项目组和负责人!提出验收会议时间确认!召开验收会议!会上一定要确认签名。

 

刘文俊:

 

可能真的是各行各业操作上面还是不一样吧,我们临床项目一般是找第三方稽查公司查一遍,出稽查报告,我们自己监查员也会监查,乙方监查员也会出监查报告,医院机构质控也会出质控报告,然后一条一条问题和乙方外包公司核对。全部落实整改了,就关中心,出总结报告,每一步都有明确SOP

 

张林:

 

验收前,先想好哪些甲方容易挑刺的,可以借鉴以前项目的相关经验;摸清甲方的套路,甲方内部的利害关系,找到甲方想验收的那部分人,验收的前提是产品没有大的毛病,开发过程中也需埋好伏笔,验收不怕甲方不点头,就怕有人直摇头。

 

Steve:

 

手机行业的验收--转PVT量产,封样,CHECK LIST对照原报价,各测试项实现达标,合同附加要求,符合既定图纸以及相关测试要求即可

 

家有开心宝:

 

汽车项目收尾,一般都是SOP+3个月,外部移交还好,内部各种各样的问题。外部是合同协议,内部相关方很难合理的量化验收标准。有时候有标准也是过高过严。借助总经理决策会推动收尾。

 

马秀:

 

项目启动之初,就有一个甲乙双方的项目保障机制。

另外,项目计划是用来执行的,可以实时调整修改,千万不要只是走走形式,那你说的胡搅蛮缠的人就有机可乘。

我见过有些项目经理制定了个WBS,过了仨月来看,拿出来还是原来的计划。我就让他们自己去对标他们的需求矩阵,这样一来他们就自己发现问题了

这些都做好了,到了交付,你说局方还刁难什么?

到了交付,不要口头上汇报说这也做了,那也做了,那么多内容没人听你说,把你扎实的回报材料拿出来回报,简单一讲,让局方有时间看有东西看。

 

Thomas:

 

我觉得针对大项目,验收最好是阶段性验收,比如需求阶段,要验收什么文档?原型阶段,开发阶段,初步验收阶段,最终验收阶段,最好都明确下来。一步一个脚印,阶段性验收会给项目团队收获感和满足感。

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