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【百人社】怎样有效管理项目相关方?

任性小编 1个月以前

百人社第68期话题研讨

精彩内容呈现

 

周丽:

 

1. 首先识别相关方;2.然后是规划相关方参与,比如领导每天沟通一次,根据重要级别设置不同的 沟通频率和沟通方式;3.管理相关方参与,让他们全部满意不容易,首先是建立信任感,利用各种套路调动他们积极性;4.监督相关方参与。

 

Fantastic 祥祥:

 

怎么有效管理项目相关方?1.做全识别项目相关方;2.明确各相关方职能;3.与各相关方达成目标和利益价值一致协议或观点,谁出事谁负责原则

 

芳:

 

首先要确认相关方的职能,其次要处理各干系人的关系,再次要在不同阶段对干系人分清主次,最后合理分配利益。

我们公司的合作性项目比较多,平衡各相关方的利益,确保重要阶段重要工作的进展是项目成功的关键。

干系人一点要确保抓住甲方能做决策的,和只是传达别人意见的,搞清楚说了算的是项目目标的关键。

 

贾非:

 

我喜欢每次从甲方回来,都审查干系人登记册,或者《相关方登记册》,看看今天又见了什么人,他们之间都哪些关系,然后再用思维导图画一个干系人关系网,每天完善。

 

燕梅:

 

①通过各种方式全面识别相关方;

②一一罗列相关方,形成相关方登记册(名字、联系方式、职业、岗位、爱好、性格、特长、成就事项等);

③对相关方进行分类,按类别管理-九型人格(见人说人话,见鬼说鬼话);

④针对不同人格的相关分梳理出相应的沟通方法及沟通方式等;

⑤梳理的相关方管理规范要跟相应的相关方进行一切沟通共同决策,杜绝一人拍脑袋定;

⑥换位思考,多沟通-找出共同利益点,实现共赢;

 

Cong hair:

 

1.确定自己的期望和目标

2.识别相关方究竟是谁

3.识别相关方的需求和期望

4.寻找满足相关方需求和期望的途径

 

GELLO:

 

1.识别所有能影响项目的人。(影响项目决策、结果、活动等)。

2.分析干系人的利益、参与度、依赖度、影响力等信息。(权利/利益、权利/影响、影响/作用)。

3.基于之前分析的结果,选择合适的应对方案,目的是要让干系人充分的参与项目的全过程,用于支持项目。

4.管理干系人主要还是调动他们积极参与项目并且支持项目。

 

张丽 心wuhan:

 

1.首先识别项目干系人(客户拍板人员、客户对口人、实际用户、监理、公司领导、项目团队、项目团队家属、公司其他与此项目相关的部门及人员、合作厂商等),划分为:重要干系人、一般干系人;

2.尽可能多的了解重要干系人的各方面信息(职务、项目地位、性格、兴趣爱好等);

3.与各方商定明确的职责分工,各司其职

4.与各方约定沟通机制、汇报关系、汇报频率,保持沟通顺畅,重要事情写在会议纪要中留痕;

5.编制、定期更新《项目组通讯录》;

6.帮客户写工作汇报PPT;

7.项目经理还应该充分调动商务的作用。

 

Lance:

 

1. 在项目开始做好相关方规划登记,找出重点人物特点,职责

2. 沟通方式规划,沟通方式是否定期,电话、邮件、会议等。

对于不同风格的相关方,在项目进度过程中采取不同的对待方式,尽可能拉拢相关方给自己干活,不可以拉拢的求同存异,或者剔除。

 

huyao:

 

在研发体系里面,需求方很多时候就是会明显的提出不合理的需求,无论是工期,质量和预期都是他自己知道不可能的,有些时候,管理需求方我觉得就得明确自己的立场,能够配合的就配合,不能配合的要明确拒绝.

 

诗和远方:

 

1. 相关方,主要是项目干系人,内部,外部以及与项目有利益关系的人或单位。2相关方期望与需求,可以通过调研,走访,会议模式来获取,获取到后在分析,可能是一致的,重合的,或则冲突的,根据情况要确认统一,似的相关方关切的利益统一起来。3.根据相关方确认的需求,来评审需求,获取相应资源支持。

 

Bender:

 

一起敲定项目计划。

开启动会,公布和明确项目范围,请甲方高层领导鼓劲

启动会上宣布甲乙方共同组成的项目组,表述各自职责。 特别是甲方,要安排好“项目经理”,及项目成员。

 人员和岗位职责定下来了,以后他们就不好推脱了。

 

启动会议上讲解里程碑的意义,要求大家一起努力按进度完成。

讲解需求变更管理的控制,先行宣贯,以尽量防止漫无边界的需求,尽量防止任何时候都给你加需求。要求大家关注合同内的首要目标,不要被临时想起来的需求牵扯太多精力

 

魏玮:

 

新人抛砖引玉。

项目是各方行为的总和,要从各方的利益点出发来进行管理。

首先利益分配,其次资源交换,最下威权震慑。

项目最初的利益分配是最主要的,最初分配是合理的,管理就成功了一大半。

要按照项目运行的蓝图(里程碑+质量考核),

以及项目的偏离情况,

灵活运用以上三种手段来进行管理。

 

Leo:

 

管理好各方感觉是个很大的命题,我还是就我自己的经验谈点吧。

背景:以前的公司是一家外包公司,但是为了降低成本我们接包就转包所以我们既是乙方也同时是甲方。角色及工作:我在项目中通常需要扮演产品经理和项目经理的双重角色,在项目启动前会参与到售前工作,基本的项目范围是大致清楚的,签订合同一般会有好几轮询价、谈判等等过程。合同的约定就是项目范围了,也就是日后扯皮的基准。在此之前我会列一个项目干系人干系人的清单,大致分为甲方人、我方、乙方(我们外包方),把各个人物基本信息(姓名、职位、联系方式、负责事项甚至于嗜好、沟通难易程度等信息记录)以及对项目的影响程度、了解程度、支持程度以及与我的关系写清楚便于日后工作,这个清单在日后的项目执行中更新。挑战:各方对项目的期望是不一样的,管理好各方的期望很重要,对公司来说,他们需要的是按时甚至提前验收,付款及时到位,对甲方来说,不断满足他想到的需求并按时甚至提前交付,对领导来说,收入按计划完成,别找乱子。。。PMO期望你做事有计划、遇事有准备、项目按时完成...乙方希望你发票开完后付款快点...总之,事事都需要沟通协调好

 

小枫子:

 

如何管理项目相关方,

对于我们公司的项目,有三个相关方,公司内部,客户方,第三方厂家。

对于客户方,有问题及时沟通,当面汇报,或是书面或邮件,按沟通计划沟通,尽量让客户满意。

对于第三方厂家,多沟通,大家都是挺忙的,能一次干好的,就别折腾,尽量让大家舒心。

 

洋芋:

 

1、准确识别相关方具体负责人,等级人员信息,如果已经合作过,那应该知道他秉性,根据对应特点变换沟通方式。

2、项目红线(边界)要确定并共同认可(要签字),项目进行当中任何一次的沟通都不能越界。

3、如何管理:边界是底线,根据不同相关方人特点变换沟通方式。

 

总的原则:不卑不亢,态度诚恳,守住底线。

 

二狗蛋:

 

像开会,先搞明白开会的对象,可以先把一下直接相关人拉过来,借他的力,有时候客户对客户沟通,比我们自己跟客户沟通有用,所以要是能会前能先和一些相关人先在一条线,会议就好多了

特别是跟客户多部门沟通,把其中一个直接部门搞定,他们帮着你说话,效果就会好很多

 

7.吩洋愾:

 

1,有效识别所有的利益相关方

能影响项目决策、活动或结果的个人或组织,都应列入利益相关方的范畴。工程项目的利益相关方一般包括政府、投资者、决策制定者、设计、设备供应商、外包企业、监理和合作伙伴等。在进行利益相关方分析之初,首先需明确利益相关方对项目的重要性排序。

2,利益相关方具体责任人识别

利益相关方识别阶段,将利益相关方对应到组织较为容易,对应到个人却较为困难,任何一个组织总是以个人来作为具体体现的,所以必须将每一个利益相关方锁定到个人。

在一个利益相关方的组织中,对应着项目的有五种角色,分别是:信息传递者、决策者、影响者、实施者和受益者。这些角色可能是部门,也可能是个人,但通过不断的识别和分析,最终都应体现为个人。

项目经理应该意识到,不同的利益相关方对项目的影响力是不同的,要谨记二八原则:用80%的精力花在20%的主要相关利益者身上。但也不能忽视次要的利益相关方,对他们的诉求同样要进行合理的处置。

 

Mario:

 

外部的相关方应该有:客户方PM、客户的技术人员、客户方负责人(项目决策者、客户其他人员)。 我现在做的项目上,最早没有让客户负责人参与进来,导致需要有变更。客户的PM不一定了解项目真实的需求。

我这边的相关方登记册类似项目人员名单名单里会标注最关键的人员

项目外部和内部的人员都需要罗列在人员名单里每月都会做一次更新

PM没办法对接那么多人,找到接口人,把任务安排清楚。

识别相关方是一个长期持续的过程啊,首先是识别最关键的相关方 比如老板 财务 技术人员。慢慢的就识别到其他人员了,比如说客户,先识别有哪些,在观察相关方的影响程度。

项目内部没怎么发现坏的相关方, 客户方会有利益冲突者,这个要着重观察和管理

相关方人数很多,管理方式------项目内部的管理就是周报、日报、ECN变更会议、重大问题讨论会。目标是首先让相关方了解项目进展。然后收集他们的想法和认识。

关于项目外部 对接客户方,也需要开周会来同步信息。金主爸爸不知道你在干什么,会很慌的。

我现在在做的项目就是 客户方PM觉得是ABC我们不认为,然后拉着客户方的负责人开会讨论 得出来的结论是C然后邮件确认C。这就是相关方识别的重要性  找对了人,这事就成一半了。

相关方都重要这个事可以一分为二每次事件都要考虑相关的相关方而不是全部,有关系的相关方相对重要。个人感觉识别相关方不是很难的事情,难的是持续管理相关方。

相关方的预期管理 可以在平时的沟通中相互试探,也需要通过其他途径收集和判断。当满足不了预期的时候 要分析事情的缘由,把原因分析写清楚,以及我们做了ABCD种方案也满足不了,然后再给出E建议采用E。

金主爸爸不专业不知道为什么满足不了你要告诉他相对能让他知道这个事情有多难,也能降低他的预期,和接受我们的建议。

 

余亮:

 

相关方,从项目的广义层级理解,是参与项目的相关单位;从项目具体执行考虑,相关方可以理解具体的干系人或者参与人员。要管理好相关方,要先明确各单位的职责分工,也要明确各参与人员和各干系人的职责定义,输入输出。

在管理过程中,各相关方的交叉的领域或职责分工交叉区域,重点管理,各相关方自己内部的工作,监控即可

举例:若需供应商定点,研发需正式输入技术要求书给采购,采购据此进行谈价定点;定点后,结束输入研发签署技术协议,质量签署质量协议等。

 

stone:

 

如果管理相关方,首先要识别所有受项目影响的人员,并记录他们的利益参与情况以及对整个项目的影响力。制定相关方管理策略。权力大但利益不大,要让他满意(定期汇报进度,满足他的要求)。权力大而且利益高,那就要重点管理(这部分人可以让公司高层去处理对接),权力小但是利益高(项目建成后的使用单位负责人),那就要在项目建设过程中随时告知并沟通他项目的情况。权力小且利益低的,要做好监督,不能得罪这些人,否则关键时刻他们可能使坏。

 

新小地:

 

管理项目方首先要识别相关方到底是哪些人组成,他们在项目中具体处在哪个位置扮演的角色,还有与项目的利害关系,对项目产出的期待,还有对项目的支持程度。先了解识别才能有效针对管理

 

淘气宝:

 

如果管理相关方,首先要识别所有受项目影响的人员,并记录他们的利益参与情况以及对整个项目的影响力。制定相关方管理策略。权力大但利益不大,要让他满意(定期汇报进度,满足他的要求)。权力大而且利益高,那就要重点管理(这部分人可以让公司高层去处理对接),权力小但是利益高(项目建成后的使用单位负责人),那就要在项目建设过程中随时告知并沟通他项目的情况。权力小且利益低的,要做好监督,不能得罪这些人,否则关键时刻他们可能使坏。

 

ZYH:

 

我觉得管理好相关方其实就是让相关方对你放心,让他相信你能按时保质完成项目。

1. 识别相关方,一定要全面,可以请甲方经理帮助

2. 为相关方做重要度排序,这个可以根据项目的定位以及项目涉及的业务初步判定,这个过程一定要甲方经理参与

3. 制作需求矩阵,记录、跟踪、反馈每个相关方的需求

4. 项目中的一切沟通一定要通知全面

5. 后面阶段不怎么需要相关方参与时,也要定期反馈项目进展和需求完成情况,比如周报。不要总是让相关方给你要进度

 

寒冰水藻:

 

既然是第三方,引入的时候就把他们责属和目标分配清楚;然后就具体的管理模式达成共识,比如项目流程,项目过程文档或输出物;最后就具体交付方式和验收标准达成共识。并通过合同、SOW等正式的形式固定下来。作为后续实施的一句和基准。

如果第三方是甲方爸爸引入进来的亲儿子,那就叫上甲方一起把上面的内容说明白,基本上来说,以项目成功为大前提,甲方会同意我们提出的相关条件

至于甲乙双方的关系,我觉得PMP说的很好了,照做就是了

 

铲屎的小怪兽:

 

首先尽早尽量全面的识别相关方

然后分析相关方的权利利益影响进行分类

按照类别进行相关方应对的策略

比如有些相关方要重点管理,有些相关方同步下信息就好了

 

爱笑Lily酱:

 

管理相关方的基础是明确责任和义务,其次要是对症下药,明确不同相关方的不同需求,及时沟通并给与反馈。PM本身也是项目的相关方,明确自己的任务和目标,做好自我管理,对客户做到有效沟通及时反馈,对团队要敢于承担责任,有强有力的执行力度。

 

老朱:

 

一、立规矩:基于完成项目目标的原则下,梳理工作流程,输入输出,关键指标,权责利分清楚。注意最好组织大家评审通过,规矩先大家认同,有利后期执行,减少扯皮,避免出现铁路警察各管一段的现象

二、创氛围:宣导个人利益服从项目整体利益的原则,项目绩效先考核总体项目,再个人利益分配。整体利益跟所有项目成员利益相关,形成团队你中有我,我中有你,相互协作,形成相互帮助,相互监督的氛围。

三、盯执行:在项目整体利益大于局部利益的原则下,监督检查各相关成员的实际工作情况,出现工作偏差时及时沟通纠偏,出现冲突先礼后兵。出现整体项目损失的,谁负责谁承担的原则。

 

Sharon 甘:

 

管理甲方很不容易,碰上无赖甲方更费神。所以,最好早早沟通,并落到纸上签字画押,比如启动会,表达好诉求,就问题和措施达成一致,关键点记录好。另,沟通也不仅仅是PM的事情,还有商务,Leader,PMO...借点力可能事半功倍


注:该内容为百人社话题研讨整理,想加入百人社添加文飞微信(pmqz1024),回复百人社

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