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【百人社】没有考核权该如何约束项目队员?

任性小编 1个月以前

百人社第71期话题研讨

精彩内容呈现

 

Lizp:

 

先来一段个人思考开开场,抛砖引玉。

 

没有考核权该如何约束项目队员?

1、个人感觉最核心的是要建立规范完善的公司级项目管理制度,并成为一种工作习惯;

2、还有一点比较重要,项目经理打铁还需自身硬(专业能力、个人魅力),否则团队成员不会服的。

3、建立良好的沟通机制并贯彻执行,沟通不畅,就算有考核权,也不好使;

4、马斯诺需求理论灵活应用,合理安排工作分工和团队成员问题对症下药;

5、发挥项目经理的软实力、经费允许的情况下多搞搞团建,争取项目团队心往一块聚,力往一处使;

6、借力,狐假虎威,通过项目成员所属部门或所属外包公司来约束;

7、适当的奖惩制度,公开奖励,私下批评;

8、区别对内管理与对外展现(套路要对外,对内要护短,不然没人愿意给你干活,防止搞到最后自己里外不是人);

9、用项目进度来驱动,月度会、周例会、晨会,按时通报项目进度情况,有问题及时抛出和讨论,对事不对人。

 

芳:

 

我们公司就是没有考核权,但是管理体系是根据项目的,在每个项目活动中PM权利最大,可以直接和各部门的领导反馈,因为项目奖金的原因,大家都还是比较配合PM的,虽然发多少不是PM决定,但是出货量大大家都有钱拿,所以大家都希望项目顺利。

个人魅力很重要,还有就是不停的催,让被催的人不好意思。工作任务每天发,催三次以上截图给领导,五次以上发记录给老板。和工资奖金挂钩的考核才有用。

 

Charlie:

 

没有考核权,其一:要多搞搞团建,多给团队成员争取点利益,利益能驱使团队成员卖命干;其二:安排工作输入明确,WBS要安排妥当,懂得借力发力,指定责任人,有人对PM负责。

 

Cindy

 

1、学会借力,比如你的领导,资源部经理,都是项目经理可以借用的力量;

2、增强个人影响力,即专家权力,如果技术上不是很在行,那必须要抓住项目管理这条专业线,至少在项目管理上,你一定要专业;

3、技术上也要了解一些,防忽悠;

4、从实际执行层面去帮团队成员去解决实际问题;

5、符合团队实际的管理思路。

 

燕梅:

 

1.没有考核权,就要每个成员明确职责任务;

2.没有考核权,大家都是自己的主人,培训成员主人翁意识,自己的事自己干,每日任务每一毕的原则。

3.多组织活动或团建,增进感情,增强凝聚力和团队意识。

4.团体共同探讨日常任务机制,合理分配工作。

 

Anne:

 

没有考核权,那就把项目进度把控好,具体的可以用工单的形式,对每个人下工单,发在工作群里,要求对方做出完成时间的回应,这个至少是一个督促和依据。

没有考核权,但是现阶段的项目成果是很明显的,可以一起讨论,其实讨论过程中问题自然就显现出来了,谁那的问题一目了然,他自己会想办法提上来,除非他个人脸皮厚不在乎,开会还是有必要的。

考核带着利益,除非是领导定的规则,如果是项目经理去考核有时候我觉得可能会适得其反。做项目本身就是相互配合,和团队成员的关系处好了工作开展起来比较容易。

 

碌碌无为:

 

第一,明确一个事实,没有考核权,只是形式上,制度上,架构上没有考核而已。

第二,考核不是目的,只是管理的一种手段,除此之外还有很多,比如批评,开大会公开批评。

第三,借力打力;

第四,想办法提升个人威望吧。

 

淘气宝:

 

①一个一个小阶段可交付成果,胜利是鼓舞团队最好的。

②以身做责,先示范先带头。

③两个及时,

及时在非正式沟通中,真诚认可某人某方面的优势。

及时在辛苦后,团建激励一下。

 

建辉:

 

项目管理者没有考核权,这个是指绩效管理。但项目管理者有强大的项目控制权,我们就以项目为中心,控制各个项目节点,保证各个节点的顺利完成。把分解好的项目子任务交给各个成员。在执行过程中,项目管理者必须提升节点的完成时间,以任务为导向,并促使成员们按要求完成任务。

这里,我们在有必要的时候,可以借着上层资源给予充分支持。借别人的力量来帮助我们的项目顺利推进。

 

心wuhan:

 

1.作为项目经理,所有举措不是为了约束团队成员,而是为了达成团队共同目标。

2.没有考核权,说明无法对员工采取惩罚措施,所以,还是主张以积极的方式激励员工:以身作则、以理服人、真诚对待员工,获得团队成员的信任!关心员工的职业发展规划,有针对性地培养带教,成为员工学习和工作方面的引导者!营造和谐的团队氛围,激发团队成员的主观能动性,让大家都热爱集体,为了团队共同目标而尽心尽力!

3.对于工作任务,明确完成标准,让员工养成自检的习惯,工作质量提升了,返工就少,矛盾就少……良性循环!

4.作为项目经理,就算没有考核权,也应该有建议权,对于团队成员的工作表现有一定的发言权,尽量为员工多某福利!

5.对员工的表扬要公开且及时、对员工的批评最好是私下交谈,既要顾全员工的面子,又要公平公正。

6.团队内部工作开展过程中,项目经理可适当严格要求员工;但面对外部时,项目经理要尽力维护团队成员!项目经理要勇于担责任,对于团队成员的任何错误,项目经理应该首先自我检讨,提升协调管理能力。

 

Leo:

 

1、尽最大可能为项目团队成员争取利益

2、发挥个人优势驱动团队成员,比如你是领域专家、行业名人、领导面前的红人、漂亮美女...

3、是否掌握其他的权力,比如项目团队解散后的人员去向安排

 

魏玮:

 

把这个事儿的必要相关方分成三部分

(1)有义务配合的人;

(2)没有义务配合,但是这个事儿对他有好处的人;

(3)没有义务配合,并且这个事儿对他没有好处的人。

对于(1),用原有的义务来说服他。 对于(2),用共同利益来说服他。 对于(3),想办法找领导给他加上义务或者想办法给他找到好处。

 

王玉王玉:

 

像题目中说到约束员工,其实要看约束员工的什么,有的工作计划是项目开始分配好的,每个人在周报月报中也会有计划,自然这个是硬性的考核,员工必然会有顾虑会对自己工作内容的饱和度有约束。做好计划的必要性,之前我们是用PBC考核,个人事业考核,自己定目标自己完成,自己约束自己。

项目经理只需要对他自己的考核进行同意与否,从而判定工资奖金部分是否可以1.1或者1.5倍,你定的宽松,你的客户,你的经理,你的领导都看在眼里。可以啊,你定宽松,那你就一直拿那个1.0的奖金,正常工资,没问题。你想拿1.5吗?那你就定的让自己忙碌起来呗让领导觉得你做个好多事,最后在你自我评价的基础上给你推荐。

你首先有自我评价,项目经理也会判断这个月的工作饱和度,都会有考量的。经理就是协调背锅作用,最后也有上级领导根据经理每个月的月报周报来判断你项目上员工的工作量。本来项目就那么点事,谁干了多少都知道差不多。谁也不会多给自己打分。

 

成:

 

没有绩效考核,也就是没有衡量的指标,无形中就是非法治而是人治 在没有绩效考核的项目组里面,要约束项目组成员,就要让他们知道,项目经理有很大的话语权,决定了你的项目奖金。

因为没标准,所以很多都是凭项目经理的感觉,无论你觉得合理不合理,厚道不厚道,这个就是现状。 让项目组成员明白这点,他们自然就会配合项目经理的工作,至少表面上装着配合。

 

吩洋愾:

 

项目经理首先要有自己的专业能力和个人魅力,在没有考核权的情况下,只能靠专业能力和个人魅力,再加上私底下关系。如果能有项目奖作为辅助效果肯定会更好。2,要明确了解每个组员的性格特点和个人需求,私下进行沟通鼓舞,让其充分感受到自己在整个项目中的重要性和自己能从项目中得到多少利益。

 

阿潘:

 

没有考核权,就拉拢有考核权的领导,能到那个位置的人一般不会不明是非,只要一心为公司好,这个执掌考核的人会提供帮助,还是能间接影响考核。考核应该属于奖励与惩罚类型的权力,项目经理这方面弱势,就使用其他权力,好像专家权力,参照权力,利用软技能,人格魅力等方面去弥补。

没权考核一般最终表现为无法调动项目成员。平时可以尝试跟会员沟通,提出一些简单要求,特别他们本来就愿意做的事,让他们有一个“听话”的习惯,潜移默化后再提出更高要求时,有机会促使项目成员惯性去执行。

 

Ice:

 

1,项目经理需要具备相应的技术能力。俗话说:内行管外行,行,外行管内行,不行,内行管内行,共赢。

2,高层授权。在项目启动时就建立组织架构,并且有相关ptm的直属领导给予授权(甚至是总经理)这样后期干仗了,也有后台支撑。

3,人格魅力。这个东西因人而异,不可强求。

4,良好的规划。一个项目的好坏,取决于项目的规划,良好得规划,能很大程度上减轻ptm的工作负荷。

5,及时团建。在企业上班无外乎为了工资,那工资以外的小利如果有的话,也可以多多益善,毕竟无利不起早

 

王建保:

 

现在的小孩子好像都不喜欢鸡汤,对付他们还要投其所好。搞清楚他们每个人特点和情况,用不同方法激励。有些人需要物质上的,有些人需要精神上的,有的可能就想提升能力。

 

三人行:

 

我首先会把项目需求向项目组介绍一下,然后上pdca,内部里程碑会上,对项目过程中做的好的同事表扬一下,质量太差的同事鼓励一下,然后吃饭喝酒中间不谈工作,若有不开窍的刺头果断踢出项目组。

 

小哥:

 

我这不是没有考核权,而是没有奖惩资金,不能扣钱不能涨钱。但是根据上期的复盘,做了个计分制,最后根据权重列排名,下次项目优先排名高的,准备实施。也会想办法让项目成员有成长,不能光说他不行。

 

飘:

 

项目经理的主要职责是做好项目,做好项目就要做好资源协调,做好资源协调,就要学会如何沟通,也就是做人,因为你压根没实权,你能做的就是获得上级和各职能部门经理的支持。

员工工作是为了钱,没钱还要把活干好,还要加班,我总觉得不靠谱。这是我们公司存在的现状。——我更倾向于完善制度,奖惩分明,在制度的保障下,剩下的才是你的软技能,根据每个人不同的带团队模式,你随意发挥。

在组织里,利益是相互的,没有利益,何谈做人。做人是人与人之间的相处,是你的生存之道。做项目,首先就是解决做事的问题,谈做人,事做不好。可能我理解的做人和做事不一样吧。因为公司从创业到现在现有规模,我深有体会,人是有惰性的,而且现在压力那么大,都很现实。

完善制度,该奖励不要小气,出错了,该罚罚,不要心软,做到有法可依,剩下的才是买零食啊,请吃饭啊,出去玩啊,私下里加深感情啊,为成员申请培训啊,多放几天带薪假等等。

 

王穗:

 

团建,吃吃喝喝多了,就麻木了,效果就折扣了。作为没有实权的PM,在日常工作中培养信任,倾听,理解,融洽的关系,关注他个人的发展并且能够给予一定的支持和资源。将来项目完工,解散了,或许还能记得当时的那个PM。

 

陈双全:

 

借助考核来约束项目成员,要约束的往往是“刺头”,对于这种人,项目经理往往是不是拿他没办法。我觉得一个是要借助领导的力量,不是说在领导面前说坏话,打小报告,最起码正常评价是可以有的。再一个就是,是不是可以边缘化他,他不愿意好好配合完成工作,那就安排一些次要的工作,不影响项目就行,以后有什么评优、项目奖金之类也就不考虑他了。

 

夜间的黑狸:

 

提高整体的项目管理才行,每个人都对自家产品了解,单纯的项目管理的项目经理在项目很少吧。

如果有这样的,我觉得评估他在项目当中的重要性,不重要是不是能放到运维或者其他项目去练练。

整体的团结,项目有序进行才是项目核心,不能为了一个人或者少数人而出现这种情况,要pmo干啥吃的,就得去了解项目的特点,包括人员,不适合的可以调离。

 

王玮:

 

PM没权,但肯定有人有对团队成员的考核权,比如职能经理,PM与职能经理达成一致意见,PM提供成员绩效情况供职能经理参考。自己没权,就把自己和有权的绑定(参考性权力),我治不了你,我找人来治你。

 

劳同治:

 

1、在公司层面上,要争取项目成败与员工考核挂钩;2、在项目层面上,要通过项目章程明确项目经理的各项权力;3、在个人方面,项目经理要不断提升自己的能力,多些行使专家权。

 

爱吃糖的笑笑:

 

项目经理可以没有权利,但是要学会跟领导借权,领导关注的业务指标该扛得扛起来。

还有就是要跟每个人有点儿私交,打个球吃个饭什么的,安排事情只要不过分大家还是愿意配合的。

 

Kenny:

 

项目经理没有考核权就要借助有考核权的职能经理,已经职能经理的上级,将他们当成项目的资源,项目的任何决策,一定要他们参与,并参与决策拍板,这样项目队员也会努力干活.

其实中国的大部分企业都是这种架构,项目都是弱或者强矩阵的,实际项目的成员都是由职能经理管理

不敢苟同,工程类的项目经理我不了解,至少IT类的,我个人认为个人魅力只是后补因数,是退而求起次的补救措施,项目经理不是销售,个人魅力起不到80%。

没有考核权,除非项目队员素质都高,且没有其他项目冲击,就你这一个项目,不然你的项目聚不起来,是散的,这个时候合理的流程,合理的规则,完整的执行力,职能经理或者管理者的支持都很重要,是约束或者项目管理的关键。

 

风起云飞:

 

1,把里程碑,迭代计划的压力分担到所有团队成员身上;2,争取在团队会议或者领导面前得到成员的承诺;3,合理利用领导和甲方的期望;4,以身作则,敢于承担,给团队成员以支持;5,国内做项目做事讲究人情,平时的交际和人脉很重要。

 

韩周:

 

1、WBS明确职责,每日小例会过项目进度,让成员总结

2、项目经理要承担鼓励师职责,没事活跃团队气氛,刷成员存在感

3、项目经理能背锅,理解包容成员,但需要有底线不能纵容

感觉小公司直接搞KPI会有抵触情绪

 

达墉:

 

项目经理没有考核权但是有项目这个任务,首先任务分配到人,人人有责,任务同时抄送到其考核权人。其次争取项目让领导重视,获得些外部资源,项目成员相对对任务有紧迫感。

考核的目的就是要让项目成员齐心协力,在项目上多出力,尽快向前推进,高质量的完成。

 

Baby Bear:

 

制定项目考核,

明确owner职责,

合理的规章制度,

奖惩措施(全员表扬邮件ccboss也算奖励,事故报告也算惩罚),

借领导力和项目经理的权利,

项目经理多担当,

如果是乙方适当的把甲方拉进来约束

 

叶旗智:

 

没有考核权,协调人员:

1、外部借力:项目启动会,还是需要老总站台,项目推进会顺利。借老板的权利同样如果是公司战略项目,各职能经理也要支持落地,借职能经理的权利

2、队员借力:开会议,形成会议决策,对队员的Action记录时间,相应得到承诺的时间,形成队员自我约束。

权利:硬权力(组织赋予的权力)、专家权力(专业的能力表现,别人服你,跟你走)、魅力(个人的使命目标,带头奋斗,勇于担责)

别人愿意追随,不是完全靠考核的权力,还有其他软权力。

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