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浅谈项目管理在外企和民企的不同

1个月以前

要说外企和民企的不同,这个话题太过宽泛,难以把握要点阐述清楚。个人只能结合在OEM制造业的多年经历,来浅谈这两者不同的一些认知.首先它们在企业的发展上是存在差距的,外企已有很好的管理平台和企业文化,它们对于项目的选择、评价十分成熟并且项目管理应用非常广泛,从它的理念和管理方法上影响并决定这企业的经营和运作.外企的管理体系要求是各个岗位各司其职,分工明细,并以团队形式按计划执行,而民企在形式上依托客户的要求和外部环境的变化可能已经组成团队,并随客户里程碑的任务要求推动项目进行展开和实施项目管理,但实质上它并没有建立起来这样的管理平台,即使已经刚刚建立,也缺少足够的沉淀形成固有的企业文化.随着企业规模越做越大,企业的发展趋向要有更科学和有效的管理模式,目前会出现一些横跨部门的工作越来越难以完成,大家都深有感触其它部门不配合自己部门工作,实际上这与民企的企业文化有关,民企文化大多都是老板文化,它对企业初期起到至关重要的作用,但是随企业日益壮大,企业文化如果变成一言堂文化或者神的文化,就会不可避免的排斥外来文化和陷入发展瓶颈.民企在人才使用方面急功近利,缺乏对人才长期的尊重和关心培养.往往能在项目PM权限的赋予上有所体现,这个稍后在谈。


外企的项目管理就像是个集团军,工种全面、分工细化,只要听从指挥贯彻执行指挥官的命令就是最好的.民企有些类似游击队或特种部队,单兵能力强,但没有规模化能力。外企有个特点就是随便换掉某个人甚至某个团队对整体没什么影响.民企就不能承受这种变化.当民企向外企在项目管理上开始学习并转变时,它最重要的环节就是流程的制定,一个项目是依靠整个系统或流程上不同分工的人来完成而不会依赖一个或几个特别出色的人。


对于此种差异浅谈以下几个方面:


组织架构、项目角色和职责权限的区别


外企有完备的组织架构、职责权限和JD说明,还包括并固化了各种管理体系文件以及相配套的行政管理要求,这些都是外企的软性优势、核心资产,相当于公司的最高形式制度,一般不会轻易改变,如果变更,也是按照流程推进,直至完成评审和发布,时间可能较长,但很正规,特殊岗位除外。


民企是以企业经营为主,不同项目会有不同管理方式,不同组织架构,今天是扁平化职能,后天就是深井化职能.任何一种结构变化,都会引起职责和权限变化,做事方式和流程也要相应改变,涉及到日常工作职责变化,也常常给项目关联人员带来重大影响。


外企一旦项目被确立开始kickoff,就会依照项目要求、范围和复杂程度,从各个职能部门抽调人员组建项目团队,因管理平台和流程均已固化,每个成员都非常清楚自己的角色和职能,能够快速达成共识,在项目PM这个发动机带领下协同配合,推进、展开和完成项目不同阶段的任务.当然,在项目细节问题上,外企也会出现扯皮、推诿等不良想象,此处就不做叙述了。


民企在项目组织架构往往是流于形式或是给予的资源配置不足.在项目启动阶段并不能将项目组成员确定下来,有时甚至项目已进入开发阶段部分岗位还是缺失状态或者是某个人担任项目中多个不同角色,这些都与企业的经营观念和管理组织形式分不开的。


民企项目组中成员往往对职责权限理解和执行只停留在常规工作部分,只是把自己知道的要干好,对于部门间的协同往往缺乏主动沟通或是及时向上汇报意识.并且是不问不说或是问了也只是讲事情的表面,比如:开发阶段快到期的订单交付,问责任部门是否已排产,已生产完成转入仓库,多时的回答,可能不清楚,或模具有问题没排,或没有富裕机器排产,或XX部门还没提供最新BOM等等,有时往往生产出来的产品也未进行必须的检查,品质令人堪忧.对此,项目PM需要花费大力气,进行协调跟进,不只是勤问沟通,而是随时都要亲临现场亲力亲为的调查,往往缺少了团队配合。


领导更换带来的区别


外企领导更换是没有太大关系,那个程序文件、三级文件等早就定好.无论哪位领导上任,都按此做事,外企领导更换对大家影响相对很小,如有变化也是领导风格迥异,比如前任雷厉风行,现任温和平静,基本感觉变化不是很大。


民企更换领导,基本感觉像是变天.新领导可能会带自己的人,同时将前任定下的要求推倒重来,原来的老人要么乖乖听从新领导指示,要么被排挤,甚至可能走人。


项目PM权限的区别


外企的项目PM拥有比较大的权限,对于在有限资源约束下能够跨多个部门对项目全部工作进行有效组织管理,即从项目决策启动开始到项目结束全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价以实现项目目标。


民企的项目PM形式上各个阶段全程参与,组织协调推动项目展开,但在方案评估和决策上仍然是力有所限,需要听从企业职能部门领导的决定.当然排除PM掌握的技术能力所限,需要专业人员提供帮助外,有时只能做个项目信息收集者和传达者。


项目成本控制的区别


外企对于项目管理中成本控制是要求明确并环环相扣的.在产品报价阶段就需要参考历史类似项目经验并结合客户具体要求开始设计和评估产品实现所需要的工艺流程和制造技术方案,并以最适宜的成本和能实现批量生产的角度,去分析方案的可行性和操作性,确定合适的方案,最终形成报价评估的依据.在项目前期完成报价提交后,就需要进行评估项目投资预算.项目获得后,推进预算审批通过,并在各阶段执行实施.在试产阶段,通过试验评价各参数的合理性,对出现的偏差进行修正改善.在批量生产阶段,应用验证过的参数作为产品制造各环节的管理目标并进行复核和监控,调动各个职能部门资源为达成目标提供有力的支持并实施行动,并对设计阶段的参数进行持续优化和成本降低活动。


民企则在设计和加工制造实现阶段表现的较为脱节,不够紧密.也就是设计报价时只是单纯的获取客户项目为主旨,而加工制造阶段是能以生产出符合客户要求的产品为主要目的,并且往往也是以最低的成本思维指导生产制造,比如:减少试验验证计划、采购价格最低的原材料、使用旧设备和采用简单的工装治具等,但会与设计报价时参数差异较大,内部缺少紧密衔接和修正,各自部门独立,难以有系统性思维去进行成本控制活动。


项目沟通方式和决策的区别


外企在围绕项目推进展开任务进行相互沟通联系和传达信息时,通常以邮件、微信、电话或会议等方式,其中邮件更是作为一种正式对内、对外的联系方式来传递信并形成普遍的文化被大家接受和频繁使用,它也是当作重要资料的留存记录以便信息追溯.外企内部会习惯性的接到邮件后会及时进行信息确认并以此推动相关活动。


民企在信息沟通上也会有这几种方式存在,但多以微信等通讯软件和电话联系为主,对于邮件相对不够敏感和重视,时常有重要信息以邮件形式发出后,收件人往往不以为然,甚至会延误客户信息的处理,影响事情的进度,造成客户满意度降低,直到最后期限客户来电确认时才可能进行任务行动,而往往也会跟客户解释说"忘记了"、"没看到邮件"等,这极易引起客户的不满,削弱客户对公司的信任,其实事情真是没少做,就是欠缺一种重要的沟通习惯。


项目标准类文件资料准备的区别


外企对项目各个阶段的文件资料准备是有序、有计划、有时间节点的要求,不仅文件资料齐全按时完成外,而且要求内容详实和数据准确.外企认为标准类文件资料是试验验证的结果提现和开发经历的凝练总结,对于项目本身也可看做一种财富资料.各个职能部门会在项目开发阶段准备好文件的初版,在试验阶段对文件相关内容进行验证根据结果对其修改,以达到量产阶段文件能指导现场作业和相关检查工作。


民企在标准类文件准备中多是相对被动和滞后的,是在客户催促下或应对客户审核要求下开始的,因此文件内容会与现场实际有出入,往往是形式大于内容.而很多能成为宝贵经验的改善方案、试验数据和经验总结很多都没留下记录保存下来。


绩效管理的区别


外企是上下级共同提出绩效目标及行动计划,在进一步共同商议甚至可能调低或调高目标,在确定行动方案.民企是有总目标后,就摊派给各单位或部门并要求表决心,对于行动计划和阶段目标,涉及很少,最后结果出来只是批评和扣分.或是实施绩效考核管理时,只是惩多奖少,只是在遇到难点问题,临时加以货币形式进行刺激,但也不会很多。


离职上的区别


外企是个体成员私下与上级老版非正式沟通,一旦达成一致,会约定时间正式提出,走流程、交接等程序,一起正常顺利。


民企是从你提出离职那时起,你就是公司的外人或是对立面,会快速取消你的职权和相关福利,交接对象也不清晰,事项不明确,因很多事情不是团队参与,离职时变得人人化标签比较重,交接时间倒是很快。


以上是个人的感触,欢迎各位项目同行进行点评。

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