PM工作中，唯一比做项目还难的事情，

就是中途接手半截项目。

半截项目来了，谁也挡不住，

既然不得不接受，那我们就得考虑一个问题：

接手了半截项目之后，

怎样才能把它

做（bu）得（yao）漂（tai）亮（keng）呢？

半截项目，能不接咱就不接。但如果一定得接，就要做好准备工作。

准备阶段千万别嫌麻烦，初期你偷的懒，以后都会变成陨石坑，切记！

1. 摸清领导的态度

说白了就是一个问题：高层还想不想继续这个项目？

如果高层态度悲观，决心放弃，那么我们也不废话，直接收拾收拾准备收尾，适当安抚团队成员即可。

如果高层不想放弃，愿意给予支持，那就到了项目经理发挥的时刻了。

关于怎么摸清态度，我们可以进行三次沟通：

第一次，聊项目情况和他的个人看法；

第二次，聊项目经理自己对项目的想法，以及领导对此的看法；

第三次，直接确认领导的态度

2. 让以前的坑暴露出来

做项目，最可怕的是盲目。对从前的坑两眼一抹黑，那不用说，我们肯定还得把前任PM的坑妥妥地全踩一遍，所以我们必须得知道这个项目里有哪些坑存在。

主要坑的方向，有下面几点，大家可以一条一条筛查：

1. 打听清楚前一名PM是因为什么原因离开的

2. 了解前任PM的项目管理经验和管理风格，避免一头栽进陨石坑

3. 了解整个公司的文化，组织架构，项目管理流程

4. 了解项目中涉及的关键事项或关键人物，为以后规划做准备

另外，环环还要友情提示一句：坑的暴露，很多时候都不是在会议室完成的，而是在饭桌上，和茶水间。

更换项目经理，对客户的影响是最大的。

不管前任PM离职的原因是什么，客户此时对我们都处在信任值最低的时刻，重获客户的信任是当务之急。我们必须尽可能展现自己的专业：项目管理和业务理解能力，尽可能打消客户的疑虑和不满。

对于已经进度严重滞后的半截项目，我们需要和客户沟通后调整项目的范围和时间，并形成正式的书面文档，尽可能向用户表明项目仍在正轨上。

我们可以执行之前的项目计划，并根据沟通的结果不断优化，但是初期尽量不要对之前的项目管理方式和流程进行大的改动，以免引起团队成员的不满和反弹。

即使是空降的项目经理，也一定要记住：团队成员是我们最重要的战友。

无论如何，项目组成员都是帮我们解决问题的关键力量，一定要跟大家站在统一战线，尽早调动起大家的积极性，可以采取这些步骤：

1. 了解成员：跟每个成员沟通，尽量按照他们的才能，性格，意愿合理他们他们的岗位和工作，让他们发挥他们所长

2. 和成员统一战线：可以举行团建、主动关心成员、提供帮助等方式，有必要的话还可以跟大家一起吐槽，不顾一切地表明：我是跟大家一伙的。因为只有人心稳了，才好干活
   

3. 提供支持：一方面多认可、鼓励成员，从精神上给予支持；另一方面物质支持也不能落下，点点外卖奶茶、帮大家申请福利和超额完成的奖励

4. 狠抓质量：有了人心和凝聚力，我们就可以狠抓质量和进度了
   

另外，我们仍然要在整个过程中多做调研和沟通。这一方面是为了躲坑，另一方面也可以为项目组成员树立专业的管理者形象，有利于重建大家的信心。

1.

接手一个中途项目,要得到尽可能多的资料。

根据该项目所处于的阶段，我们需要但不限于：

项目合同

需求说明书

需求分析说明书

项目计划书(预算计划、沟通计划)

WBS

方案建议书

问题列表

干系人通讯录

2.

尽可能与前任PM取得联系，了解项目的初心是什么？他掉到哪个坑里了？公司游戏的潜规则是什么？

3.

最最关键的：盯住项目过程，切不要再犯之前的错误

4.

向领导争取资源的时候，一定要把可能的不良后果说清楚，一方面为了争取资源，另一方面也可以减少背锅

5.

最好能规定统一的沟通窗口，避免沟通不统一，导致项目需求被无谓更改

6.

7.

其实，不管是半截还是整条项目，做法都是相通的。只是对半截项目来说，会花费更多时间在理清前后关系上面，所以我们很容易就把重点放在了沟通上。

但是我们也不要忘记，不管是多长一截项目，客户爸爸最重视的，永远是质量，还有交付。

那么问题来了，你做过的半截项目，还好吗？